自首饰进出口公司成立以来，公司的业务就是两条线，一个是出口，一个是货源。由于大环境的原因，这个行业就是中央出钱收购工厂的产品，花光一年的预算，就算完成任务，名曰完成收购计划；工厂呢，则是根据上级要求完成产值，即销售额，名曰完成产值计划；因为工厂生产出来的东西不能卖给别人，所以生产什么，我们公司就得卖什么，名曰包购包销；生产的东西到了公司，卖不了怎么办？形成库存，库存多了，等着总公司核销，换句话说就是将100万的库存商品东西不变，但金额变成80万，20万算总公司替你贴补了。

这样“两张皮”的状态一到如今，随着1972年尼克松访华、中日外交关系的建立，尤其是美国解除了对中国的贸易禁运，此时的外贸形势，一片大好，求大于供的形势愈发突显，多年的库存已告售罄。由于公司内的组织结构，导致有订单不敢接；又由于产销脱节，责任不清，耽误工作；而工厂得不到有效的信息反馈而无法适应新的外贸形势；在此情况下，酝酿多时的公司体制改革，在我从广州回来不久后，终于实施了。

1.缩小出口科权限，不负责出口业务，只管外事接待、联系宴请、组织小型洽谈会、收集材料等；

2.撤销货源科；

3.在此基础上，按品种组建业务科；

4.业务一科即金首饰科，负责公司金首饰及与金首饰有关的原料（黄金）宝石等材料得进、销、调、存；

原货源科长程得忠任一科科长；

原货源书记刘凤鸣任一科书记；

原货源刘秀荣任一科副科长；

5.业务二科即银首饰科，负责公司银首饰及与银首饰有图案的原料（白银）、各种玉石原材料的进、销、调、存；

原出口科张马鸿起任银饰科长；

原业务组领导吕希翼任书记；

6.业务三科即玉石科，负责公司得玉石首饰，主要是项串、别子、挂件和各种为金、银首饰制造所需要的半成品的进、销、调、存；

科长是原货源科副科长张遂昌；

何元利是副科长；

书记是从燕化调来的一位原转业军人；

7.业务四科即东坝原班不动。这里多说两句：随着国内外形势的变化，国内可收购的东西越来越少，可改制的翠件就更少了，无奈之下已将过去的铡头都挑了好几遍了，但还是原料不足；国外进口原料那更是杯水车薪，渐渐的，四科已是人浮于事，不好管理。而各方面商品的国际市场需求旺盛，国内工厂受到体制约束，生产力不能扩大。从宏观上讲，求大于供日益显现，而广大农村的生产力和劳动力则散落在田间道边，尤其是妇女劳动力更适合外贸货源的发展，并且农村有三个有利条件：一是在北京郊区和河北地区有许多在1962年疏解城市人口时回乡的手艺人；二是北京的许多工厂因劳动力不足，便把不是特别关键的工序的活转移到了农村（工厂叫外加工），三是我们公司四科有许多老同志本来就是青山居的商人或手艺人或开作坊的，现在干起过去的活，那绝对是轻车熟路。鉴于情况的变化，四科已有一大部分人转为发展农村加工首饰公司需要的商品的组织者或当师傅了。

这次改革还改出了组级级别、科级待遇的两个组：一个组是原来的翠钻组，工作如旧，组长由公司任命原在香港德信行工作的我方派驻人员孙广佑；另一个组是以老徐为组长的机制组，这个组的组成、发展的成绩，待以后再细细介绍；其他科室基本不变。

我被分配到了三科，张遂昌是我的直接领导。此科分为：

一是下厂组：组长王研一（管四科东坝业务的），李光宇、张富锦共同负责北京玉器厂、北京象牙厂、北京骨制品厂、北京调漆厂、北京料器厂。李光宇主要负责玉器厂；张富锦负责其他；张叔英、鲁红俊负责外埠。张叔英主要负责河南、南阳、淅川、镇平等地的淅川玉、河南玉制品的业务，湖北玉器厂松石及松石制品的业务，还有江苏、淮安、南京的玛瑙、雨花石等业务；鲁红俊则侧重三河、永清的桃核雕刻业务及齐齐哈尔玛瑙的收购业务；

二是业务组，成员由原出口科的业务员分配而来，负责联系客户、在京谈判、交易会事项等；

三是商品组，负责商品报价、在京看货、筹备交易会事宜等；

四是作价组，负责将从各工厂收购上来的成品，和从东坝调来的成品、旧货，作出出口价，转到三科的仓库；

五是分级组，负责将从工厂收购上来的松石扁子，按规格分级，满足客户按公斤购买的要求后，调到东坝继续加工。

北京首饰进出口公司的这种体制一直持续到破产倒闭。